魯冠球

　　1969年7月8日，創(chuàng)立于萬向集團(tuán)，是國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，國家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。萬向是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進(jìn)入國務(wù)院試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產(chǎn)品進(jìn)入美國通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國汽車零部件生產(chǎn)商。2006年萬向投資金融、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。年營業(yè)收入計劃超過260億元。

　　1、人物生平

　　魯冠球，浙江蕭山人，浙江萬向集團(tuán)董事局主席兼黨委書記。15歲輟學(xué)，做過鍛工。是改革開放以來中國民營企業(yè)家的杰出代表人物，1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。他創(chuàng)造了一個在細(xì)分領(lǐng)域里的民族品牌——萬向集團(tuán)。萬向集團(tuán)是國家520戶重點(diǎn)企業(yè)和國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。萬向是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進(jìn)入國務(wù)院試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產(chǎn)品進(jìn)入美國通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國汽車零部件生產(chǎn)商。[1]

　　2、人物經(jīng)歷

　　擠進(jìn)“計劃”的縫隙

　　魯冠球出生在農(nóng)家，16歲時的理想是當(dāng)工人。“很簡單的道理，要擺脫貧困。農(nóng)民真的是面朝黃土背朝天，早上三四點(diǎn)鐘，天蒙蒙亮就出來種菜，好的賣給城里人吃，壞的、差的自己吃。晚上，蚊

　　子很多還在外面勞作，就這樣，都富不起來。”

　　“正好有個機(jī)會‘大躍進(jìn)’，城市里需要工人，我們就去了。一開始14塊錢，還有兩塊衣服費(fèi)。我干了3年，工資最高漲到35.5塊，拿了兩個月。”后來就是三年自然災(zāi)害，“吃樹皮草根，吃的人都浮腫了，虛胖啊！”魯冠球拍打著自己的手臂，“城里養(yǎng)不活我們了，現(xiàn)在叫下崗，那時候叫精簡。1961年，全國精簡2000萬工人，我是其中一個。不想回農(nóng)村，怎么辦？當(dāng)工人三年有了點(diǎn)手藝，開始在農(nóng)村修自行車、鋼絲車，一個人開始，就是要擺脫貧困。”

　　這種尋求脫貧的個人努力，從新中國成立后就沒有間斷過。“即使在‘文化大革命’那個年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業(yè)存在。”魯冠球說，“那時候都計劃經(jīng)濟(jì)，私人搞機(jī)械要用計劃的電就不行。我搞了6年，搬了7個地方。”這段時間最大的苦悶是“不被承認(rèn)，沒有被評上先進(jìn)，拼命干也沒有什么榮譽(yù)。”他想入黨，從70年代初開始寫入黨申請書，一共寫了3次，他個人進(jìn)入組織的努力直到1984年才成功，但他的企業(yè)比他更早獲得了接近體制的機(jī)會。

　　“1969年，正好有個機(jī)遇，中央有個文件，每個人民公社，可以搞一個農(nóng)機(jī)修配廠。我和6個人一起辦起了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。”這是在鐵桶般的統(tǒng)購統(tǒng)銷年代，擠進(jìn)“計劃”的第一道縫隙。寧圍公社農(nóng)機(jī)廠的任務(wù)是為公社周邊

　　提供配套生產(chǎn)的農(nóng)具。工廠性質(zhì)是集體所有，但實(shí)際啟動資產(chǎn)是魯冠球和其他6個人湊的4000塊錢。這個出資方式使財經(jīng)作家吳曉波在寫作中國企業(yè)史時，把寧圍公社農(nóng)機(jī)廠區(qū)別于華西村這類鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)：“后者始終依托在村級政府的肌體上，而前者的崛起則大半是個人創(chuàng)造。這種差異在一開始并不起眼，甚至在相當(dāng)長的時間，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一直是他們共用的一個概念，直到企業(yè)產(chǎn)權(quán)的歸屬成為一個問題時，他們的命運(yùn)才開始向不同的方向飛奔。”

　　產(chǎn)權(quán)歸屬不是企業(yè)初創(chuàng)時的重點(diǎn)，魯冠球必須解決的是為自己想做的事業(yè)求得合法的生存權(quán)。此后，企業(yè)發(fā)展每走到體制紅線邊緣時，魯冠球個人的經(jīng)濟(jì)利益一再被放棄，換取了企業(yè)更大的生存空間。

　　“1969年這條路走對了，把那個‘紅帽子’戴上了。”魯冠球告訴本刊記者，“鄉(xiāng)黨委委員跟我講好條件的，60塊一個月，很好。我拿了5個月，后來說鄉(xiāng)黨委書記的工資才53塊錢，好，減掉我7塊，可以可以。”

　　辦企業(yè)40年，魯冠球從未虧損。“我們干啊，真的干！鍛工，切割，調(diào)度，把關(guān)都是我。后來生病了，筋疲力盡，去醫(yī)院看病，自行車都騎不動，廠里一個員工用自行車載我去。驗血結(jié)果出來，醫(yī)生以為我在黃疸指數(shù)的指標(biāo)后加了個零。”

　　魯冠球得了急性黃疸性肝炎，衛(wèi)生院開病假條讓他必須臥床休息。“我揣著假條就工作，什么東西都不想吃，就吃腌菜。我們食堂里4大缸腌菜，就是我一個人吃完的。有人罵我假積極，肝炎是傳染病，要害人的。我和小孩吃飯都分開，就夫人和我一起吃，她說，我不陪你誰陪你？就是這樣子，拼命干兩個月，一天都不休息，一身一身地出虛汗。后來我想，不這么出汗排泄掉，聽醫(yī)生的躺床上休息，我可能早就死了。”

　　今年69歲的魯冠球在某種程度上是中國經(jīng)濟(jì)奇跡的一個縮影：擺脫貧窮的強(qiáng)烈沖動、隨處可見的機(jī)會、吃苦耐勞的民族秉性，這些共同成就了中國經(jīng)濟(jì)的快速崛起，也讓這個出生于浙江杭州一個邊緣農(nóng)村的農(nóng)民之子一躍而成為隨著改革開放而出現(xiàn)的新中國第一代真正意義上的企業(yè)家的代表，成為福布斯中國富豪榜的?？汀?/p>

　　只能從小事做起

　　1979年，國務(wù)院公布了《關(guān)于發(fā)展社隊企業(yè)若干問題的規(guī)定(試行草案)》，其中一條是：城市工業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要，參照社隊可能承擔(dān)的能力，可以有計劃地把部分產(chǎn)品和零部件擴(kuò)散給社會企業(yè)生產(chǎn)。這是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)入國家經(jīng)濟(jì)體系的唯一機(jī)會，也決定了魯冠球們的發(fā)展路徑：只能從一些冷門的、細(xì)小得不值一提的行業(yè)萌芽，此后成就了大量的“微型世界冠軍”。魯冠球把低起點(diǎn)歸結(jié)為自己的實(shí)力，他對本刊記者說：“我很想做大事，但是我實(shí)力不夠，只能從小事做起。”

　　1979年，魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》。他判斷中國將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項目，專攻萬向節(jié)。萬向節(jié)是汽車傳動軸和驅(qū)動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指，4個頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭發(fā)的1/6就得換新的。魯冠球夢想造轎車，但他事業(yè)起步是從汽車底部這個不起眼的零件開始的。

　　報紙信息一直是魯冠球做企業(yè)的重要判斷依據(jù)。當(dāng)時機(jī)械工業(yè)部要在全國56家生產(chǎn)萬向節(jié)的工廠中，選擇3個做定點(diǎn)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)本不在選擇范圍內(nèi)，連考核標(biāo)準(zhǔn)的文件都拿不到。魯冠球用人托人、國營對國營的名義，把整頓企業(yè)的條例弄到手，按照400個考題標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行整改，最后以99.4的最高分，與青島、廣州的兩家同行國營企業(yè)一起被中國汽車工業(yè)總公司選為定點(diǎn)廠。

　　這是他第一次被大國企選中，和此后若干次對體制界限的突破一樣，魯冠球都解釋為“機(jī)遇”。“國家也要做做試驗，我們都是試驗品。關(guān)鍵你要符合他的要求，符合他標(biāo)準(zhǔn)就可以去爭取。”

　　1983年，“讓一部分人先富起來，先富帶動后富”這句著名的政治語錄，肯定了魯冠球這類非國營企業(yè)家存在的合理性。魯冠球在這一年承包企業(yè)，3年下來，企業(yè)取得巨大發(fā)展，員工收入大幅增加，其個人累計獎金44.9萬元，他全捐出來包攬全廠沒有買足的國庫券數(shù)量，給鄉(xiāng)里修學(xué)校……他因此成為《人民日報》1986年通訊《鄉(xiāng)土奇葩》的主角。

　　“這是一篇鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)報道的巔峰之作，全國來學(xué)習(xí)，魯冠球成為‘共同富裕’的一個代表。”吳曉波對本刊記者說。他在1990年和魯冠球成為朋友。這一年，吳曉波是初出茅廬的新華社記者，魯冠球被選為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會副會長。吳曉波描述了第一次魯冠球給他留下的深刻印象：“第一次采訪商界著名人物，我不知道問什么，胡亂海聊中，魯冠球突然轉(zhuǎn)身對秘書說，拿一支筆來，我把吳記者剛說的一句話記下來。”

　　魯冠球在企業(yè)經(jīng)營上的強(qiáng)人風(fēng)范始終伴隨著其待人接物的謙和姿態(tài)。萬向此后在進(jìn)入資本市場，拿到財務(wù)公司牌照，成立跨國公司方面，一再被選為民營企業(yè)的第一家。他的公司從沒有過丑聞，從創(chuàng)立至今150多個季度，從未虧損。在海外也為國家爭了面子，美國伊利諾伊州將每年8月12日定為“萬向日”。發(fā)展方向和國家產(chǎn)業(yè)政策的倡導(dǎo)一致，“如今這一塊是做得最好的”。他仍然和地方政府保持很好的關(guān)系，萬向集團(tuán)的布局證明了企業(yè)對地方的忠誠。雖然分公司遍布全球，但萬向總部一直還在1969年建立農(nóng)機(jī)廠的地方，白色6層樓房，讓《華爾街日報》記者進(jìn)入這里時驚嘆這個跨國公司的樸素。

　　花錢買不管

　　1990年1月，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會成立，農(nóng)業(yè)部部長何康出任會長，魯冠球成為副會長。這是農(nóng)民企業(yè)家能得到的帶有官方色彩的最高職務(wù)。官方的肯定讓魯冠球?qū)︵l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的身份充滿了自信。他站在辦公室的窗戶前，對著前面綠油油的田野，大聲對前來采訪的新華社記者說：我就是不進(jìn)城，我要在這里建一個工業(yè)城。

　　1992，魯冠球提出“花錢買不管”，和政府明晰萬向產(chǎn)權(quán)。在共和國企業(yè)史上，魯冠球是產(chǎn)權(quán)意識最早蘇醒的企業(yè)家之一。他將企業(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當(dāng)?shù)卣囊患铱蛙噺S瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權(quán)換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。這筆交易在今天看，是成功而且幸運(yùn)的。魯冠球在自己聲譽(yù)的高峰完成了這次變革。

　　“尤其高明的是，這個產(chǎn)權(quán)設(shè)計外部邊界清晰，內(nèi)部邊界卻模糊。魯冠球沒有為自己爭取個人股份。他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日后的漸變留下無限空間。通過這次產(chǎn)權(quán)界定，魯冠球獲得了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，卻又沒有喪失集體企業(yè)的性質(zhì)。”吳曉波評論說。

　　萬向早期產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計奠定了它的公司文化，老員工和最高領(lǐng)導(dǎo)者之間并沒有大企業(yè)常有的那么明顯的等級緊張感。采訪中，他們可以時不時打斷他的話，修正他的回答。他們講起魯冠球的一個小故事：他從不揣錢。有一次在機(jī)場送他，他一個人進(jìn)了安檢，飛機(jī)晚點(diǎn)，他連打電話通知家里的錢都沒有，還是找陌生人借的錢。魯冠球在一邊憨憨地笑著，好像在聽別人的笑話，然后補(bǔ)充：“在北京機(jī)場。”

　　證明我們的事業(yè)是對的

　　1993年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家似乎已經(jīng)成為一個光輝的職業(yè)。這一年的《經(jīng)濟(jì)日報》稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)最大的增長板塊，當(dāng)年農(nóng)村社會總產(chǎn)值的75%，全國社會總產(chǎn)值的38%，國家稅收的1/4，均來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。帶領(lǐng)這支經(jīng)濟(jì)力量的代表，“北有禹作敏，南有魯冠球”。

　　禹作敏是另一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會副會長，以能干、桀驁聞名。1993年，他因包庇犯下命案的手下，暴力抗法，被拘捕判刑。魯冠球三日不出，后來寫了一篇題為《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家急需提高自身素質(zhì)》的文章。其中寫道：“我們面臨經(jīng)營者的自身素質(zhì)障礙。這種障礙的病因是部分農(nóng)民能人沒有充分意識到自己所負(fù)載的歷史使命……這一障礙的真正根源，其實(shí)是傳統(tǒng)的小農(nóng)意識與現(xiàn)代精神的沖突，顯然，我們今天需要一次徹底的決裂。”

　　2009年9月12日，再來解釋1993年思考的“農(nóng)民能人的歷史使命”，魯冠球告訴本刊記者：“我們要改變自己的命運(yùn)，更要把周圍的人帶動著富起來。只有他們富起來，才能證明我們的事業(yè)是對的。禹作敏把一個村莊帶起來了，但周圍還是很窮，還是被各種思想包圍著，他還沒有等到大家都理解你的時候。他把自己估計得太高。”

　　中國需要什么樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家？這些農(nóng)民能人在求得體制的理解接納時，也需要思考自身的改變。魯冠球是第一個公開表現(xiàn)出具備這樣思考維度的鄉(xiāng)村企業(yè)家。他初中就輟學(xué)了，但“很愛學(xué)習(xí)，在他的床頭柜里，有畫滿了條線圓點(diǎn)的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經(jīng)濟(jì)專著。每天再忙他也要抽出一兩個小時讀書，做筆記。他愛和浙江大學(xué)的老師和媒體記者討論問題，這個習(xí)慣至今保持”。吳曉波對本刊記者說。

　　魯冠球?qū)戇^一篇講業(yè)余時間如何利用的文章，以自己的安排舉例：“我每天早上5點(diǎn)10分起床，6點(diǎn)50分來公司，晚上18點(diǎn)45分回家吃飯，19點(diǎn)看‘新聞聯(lián)播’，‘焦點(diǎn)訪談’，20點(diǎn)處理白天沒有處理完的文件，21點(diǎn)左右開始看書看報看資料，大約到22點(diǎn)30分感到疲倦的時候，沖個澡再繼續(xù)學(xué)習(xí)，到零點(diǎn)上床睡覺。”

　　他提出了很多超越這個階級視野的理論。比如“企業(yè)利益共同體”的機(jī)制，“對按勞分配的再認(rèn)識”和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造……他的遠(yuǎn)見“讓他領(lǐng)導(dǎo)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)具備了大工業(yè)的氣質(zhì)”，吳曉波評論說。

　　一定要大家都富起來

　　創(chuàng)業(yè)40年，萬向由農(nóng)機(jī)廠成為跨國集團(tuán)，毗鄰企業(yè)總部的一家小飯館，也隨之變成了國際大飯店，魯冠球的生活內(nèi)容卻幾乎沒有變化。他不逛街，不配手機(jī)，沒有錢包，還住在上世紀(jì)80年代修建的農(nóng)家小樓里，沒有任何造型，即使和蕭山90年代的農(nóng)民別墅比都算是土的。小樓周圍正在拆遷，樓前有一畦約七八十平方米的土地，閑時種種蔬菜，這是他少量的休閑。本刊記者問：“你買的第一件奢侈品是什么？”他一臉茫然，扭頭問企業(yè)的年輕員工：“什么是奢侈品？”

　　他仍然每天早上5點(diǎn)10分起床，從窗口看出去，還是農(nóng)民早起下地，面朝黃土背朝天的身影。1993年思考的歷史使命，如今看來仍然任重道遠(yuǎn)。“農(nóng)民依然是社會的最底層。”魯冠球說。他從1998年開始擔(dān)任全國人大代表，此前還當(dāng)了兩屆黨代表，每年的提案都是關(guān)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和農(nóng)民的。“他們說，你會發(fā)言講話，黨代表5年才講一次，讓你當(dāng)人大代表，每年都可以講一次。”“為農(nóng)民講話的人太少了。”他嘆息著說。

　　從2006年開始，魯冠球的提案完全圍繞如何增加農(nóng)民財產(chǎn)性收入，提出的解決途徑是：明確農(nóng)民土地的法律地位，賦予農(nóng)民物權(quán)性質(zhì)的土地產(chǎn)權(quán)，對農(nóng)民進(jìn)行技能培訓(xùn)，還有從立法和政策上，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，它們是讓農(nóng)民離土不離鄉(xiāng)，從工業(yè)化中分享財富的關(guān)鍵渠道。

　　“我早就擺脫貧困了。”魯冠球伸出手比畫，“1969年辦寧圍農(nóng)機(jī)廠的時候，我戴120塊錢的上海牌手表，騎158塊錢的永久牌自行車，聽18塊錢的紅燈牌收音機(jī)，有110塊存款在信用社，還有4000塊錢在一個企業(yè)里。那已經(jīng)是很好。但早上晚上來家里吃飯，來信借錢的，每天不停，你根本沒有辦法生活。這個時候就感覺，一定要大家都富起來。”[3]

　　2013年新財富中國富豪榜以235億排名第十四名。年近古稀的魯冠球，被《福布斯》稱為汽車零部件領(lǐng)域的“全球領(lǐng)袖”，不過看生活習(xí)慣，他還是中國農(nóng)民：住在1983年修建的農(nóng)家小樓，廚房是老式的灶臺。每天早5點(diǎn)起床，晚11點(diǎn)睡覺。只要不出差，他便按時回家和妻子一起吃晚飯。

　　3經(jīng)營之道

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　　美國第43任總統(tǒng)小布什的叔叔是萬向集團(tuán)的顧問。雖然萬向集團(tuán)今天還沒有股份化，仍被稱作鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但萬向集團(tuán)事實(shí)上已是一家民營企業(yè)。在探求魯冠球成功的奧秘時，有記者曾問過他這樣一個問題：“你的名字叫魯冠球。是否是從小就想當(dāng)企業(yè)家，要譽(yù)冠全球？”他聽罷開心地笑了：“不！我的名字是父親起的。我記憶時曾想過當(dāng)這個家、那個家，就是沒想過要當(dāng)企業(yè)家。我辦企業(yè)是逼上梁山的。”

　　魯冠球的父親在上海一家醫(yī)藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉(xiāng)村，日子過得很艱難。初中畢業(yè)，經(jīng)人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業(yè)社當(dāng)了個打鐵的小學(xué)徒，3年的鐵業(yè)社學(xué)徒生活使魯冠球?qū)C(jī)械農(nóng)具非常熟悉，也使他對機(jī)械設(shè)備產(chǎn)生了一種特殊的情感。當(dāng)時寧圍鄉(xiāng)的農(nóng)民要走上七八里地到集鎮(zhèn)上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺磨面機(jī)、一臺碾米機(jī)，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。

　　然而，那樣一個年代是禁止私人經(jīng)營的，魯冠球的米面加工廠被迫關(guān)閉。沒過多久，魯冠球又鉆了“停產(chǎn)鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，收了5個合伙的徒弟，掛了大隊農(nóng)機(jī)修配組的牌子，在童家塘小鎮(zhèn)上開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。

　　1969年，寧圍公社的領(lǐng)導(dǎo)找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠”。這個所謂的農(nóng)機(jī)修配廠其實(shí)只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當(dāng)和自己準(zhǔn)備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運(yùn)押在了這個工廠的命運(yùn)上?！◆敼谇蚪邮值臅r候，寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠生產(chǎn)的萬向節(jié)產(chǎn)品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發(fā)工資了。魯冠球組織30多名業(yè)務(wù)骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節(jié)的生產(chǎn)銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產(chǎn)品找銷路。

　　當(dāng)年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品直奔膠南。因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，根本進(jìn)不了場洽談業(yè)務(wù)。魯冠球說:“那我們就在場外擺地攤”。他與供銷科長就把帶去的萬向節(jié)，用塑料布攤開，擺滿一地，一連3天。那些進(jìn)進(jìn)出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客就派出幾人到里面訂貨會上探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產(chǎn)品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”說著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計，訂出210萬元。這一炮就打響了。

　　魯冠球深有體會說:市場競爭，就是價格、質(zhì)量、成本競爭。因此，他以后就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內(nèi)功、加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占領(lǐng)了國內(nèi)外大部分市場，創(chuàng)出了“萬向節(jié)奇效”。

　　魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠(yuǎn)，謀得更深了。1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營的權(quán)力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實(shí)證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權(quán)的苦，因而堅決主張在承包責(zé)任制中，只要經(jīng)營自主權(quán)，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達(dá)300余萬元。

　　魯冠球認(rèn)為一個企業(yè)要增強(qiáng)競爭力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結(jié)合，這是調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在。如何把利益和效益原則結(jié)合起來呢？他創(chuàng)立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，在廠內(nèi)建立了一套激勵型的結(jié)構(gòu)工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構(gòu)造式——按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補(bǔ)貼，占總收入25%左右，這是福利性質(zhì)的，只要按時上下班，就能得到這部分報酬。

　　按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵型，全浮動的。有效勞動可給獎金，效益超高，獎金越高；無效勞動，就不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達(dá)15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調(diào)動了每個職工的積極性、創(chuàng)造性?！“促Y分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理、鼓勵職工長期為廠作貢獻(xiàn)，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關(guān)心集體利益，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。

　　魯冠球深深懂得“科技是第一生產(chǎn)力”。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結(jié)底還是人才的競爭。有了人才，就能發(fā)財，就能改變農(nóng)村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布:以優(yōu)厚的待遇從全國各地商調(diào)工程師和技術(shù)員，愿付出一定的“培養(yǎng)費(fèi)”，向各大專院校爭取分配大學(xué)生。同時他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進(jìn)廠，送廠內(nèi)職工進(jìn)高等院校代培。他用這種“請進(jìn)來”、“走出去”的辦法，多方招收、培養(yǎng)了一大批大專生。同時，他又向?qū)＜?、教授發(fā)出聘書，組織一個廠外的專家顧問團(tuán)，定期請到廠里向他們咨詢請教。著名管理專家、浙江大學(xué)王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學(xué)舉辦的現(xiàn)代化管理學(xué)習(xí)班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學(xué)習(xí)。

　　他對發(fā)揮人才的作用非常重視。他說:對大學(xué)生、工程技術(shù)人員就要“引得進(jìn)，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術(shù)人員在物質(zhì)待遇上真算得上是“一流”的，其工資都在原基礎(chǔ)上向上加兩級，獎金少的幾百元，高的上千元以上，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術(shù)方面自主負(fù)責(zé)。

　　為了充分發(fā)揮這些人才的作用，他又想出了企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家的想法。他在廠內(nèi)分小核算單位，對各車間、分廠實(shí)行獨(dú)立核算，建立廠內(nèi)銀行，把市場機(jī)制引入到廠內(nèi)，把廠內(nèi)原來工人向倉庫、向上道工序的領(lǐng)用制，一律改為買賣制，使人人講究經(jīng)濟(jì)核算，同時，對各分廠實(shí)行承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在承包合同簽字會上，他宣布:“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對國家有貢獻(xiàn)的事，你們都有權(quán)去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權(quán)，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來集團(tuán)總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權(quán)，讓他們?nèi)リJ，去發(fā)揮他們自己的才能。

　　人才有了，技術(shù)有了，質(zhì)量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質(zhì)量上有過深刻的教訓(xùn)。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發(fā)到那里的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂逢，魯冠球拿著信紙，立即找來了供銷科長，對他說:“我們廠的信譽(yù)最重要，你馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想:那些已發(fā)出去的貨，其它地方是否也會有類似的情況呢？質(zhì)量是企業(yè)的生命、企業(yè)的信譽(yù)，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產(chǎn)品，不管是本身質(zhì)量問題，還是用戶保管不善生銹、運(yùn)輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費(fèi)調(diào)換新的合格產(chǎn)品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進(jìn)麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進(jìn)了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了:“魯廠長，這些產(chǎn)品再維修一下總可以用吧。”也有人發(fā)牢騷:“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青著臉說:“生產(chǎn)出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節(jié)信譽(yù)的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽(yù)是最重要的。今后凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產(chǎn)品有絲毫馬虎了。

　　魯冠球在狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時，又在改進(jìn)設(shè)備上狠下功夫。他將廠里的設(shè)備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤的80%用于更新設(shè)備，并從國外引進(jìn)了最先進(jìn)的檢測設(shè)備和高精尖的機(jī)床，先后投入設(shè)備的資金達(dá)1500萬美元。這樣從制度管理、質(zhì)量意識和設(shè)備上三管齊下，狠抓質(zhì)量，使“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不斷提高: 1986年榮獲全國企業(yè)管理優(yōu)秀獎; 1987年榮獲產(chǎn)品質(zhì)量銀質(zhì)獎并成為全國同行中惟一的國優(yōu)產(chǎn)品；企業(yè)于1990年晉升為國家一級企業(yè)，1992年被列為全國大型企業(yè)，還被評選為中國百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位。由于管理上、質(zhì)量上都超過了國有企業(yè)，通過嚴(yán)格的檢查、驗收，機(jī)械工業(yè)部把杭州萬向節(jié)廠列為全國3家萬向節(jié)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節(jié)占領(lǐng)了全國60%以上的市場。

　　但魯冠球看得更遠(yuǎn)，看到的是廣闊的國際市場，他說:“單是會賺本國的錢，不算什么本領(lǐng)，有本領(lǐng)，就要去占領(lǐng)國際市場，賺外國人口袋里的錢。”魯冠球抓住質(zhì)量、價格，以優(yōu)質(zhì)低價，把“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品打進(jìn)國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節(jié)的市場信息，尋找一切機(jī)會，讓“錢潮牌”萬向節(jié)在外國人面前露面，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的。魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協(xié)力開發(fā)出60多個新品種，憑自己的實(shí)力打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區(qū)的市場，每年創(chuàng)匯在229萬美元以上。不僅是萬向的產(chǎn)品在國際市場擁有了一席之地，萬向人在國際市場這個大“課堂”里，學(xué)會了如何提高服務(wù)意識和自身素質(zhì)，同時也使魯冠球認(rèn)識到企業(yè)要在國際市場站穩(wěn)腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業(yè)走出去，在國外設(shè)立自己的公司。設(shè)立海外公司的地點(diǎn)選擇在美國。魯冠球認(rèn)為，一則美國是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球;二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國際公司，萬向的產(chǎn)品要得到國際市場的認(rèn)可，必須要進(jìn)入最高領(lǐng)域。

　　經(jīng)過多方努力，1994年，經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向美國公司在美國注冊成立。這是集團(tuán)創(chuàng)辦萬向美國公司時訂了三大目標(biāo)，第一在美國樹立萬向的形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主機(jī)配套的領(lǐng)域;第二搜集市場信息，及時反饋給集團(tuán)，以拓展新的領(lǐng)域;第三優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。經(jīng)過這么多年的不懈努力，這三大目標(biāo)最后都得到了實(shí)現(xiàn)?！◆敼谇驇ьI(lǐng)萬向集團(tuán)終于叩開了通用公司之門，為其走向世界邁出了堅實(shí)而有力的一步。

　　展望未來，魯冠球滿懷豪情。萬向集團(tuán)在他的帶領(lǐng)下又繪制了一幅中長期發(fā)展的美好藍(lán)圖:到2010年實(shí)現(xiàn)兩個三級跳，由省前10位躋身于全國100強(qiáng)，世界1000強(qiáng)；由省級集團(tuán)跨入國家級集團(tuán)、跨國集團(tuán)。魯冠球和他的萬向集團(tuán)一定能夠?qū)崿F(xiàn)這一宏偉目標(biāo)。